初识 ISO9001，是由于公司规模日益扩大，为了规范化管理，满足顾客要求，提高企业知名度，公司决定导入 ISO9001 质量管理体系。当时作为软件研发人员，直接参与了公司软件研发方面的体系建立和实施。但当时公司贯标，更多是从市场需要出发，组织部分人员参加了培训，编写了体系文件，建立了公司较为完整的质量管理体系。体系建立起来了，但公司多数员工对体系的组成、作用及实施方法并不了解，日常工作中难以贯彻落实，实施体系的重要性也就停留在口头上了。甚至很多员工认为体系的运行给正常的工作增加了工作量，产生了抵触情绪。但迫于市场的压力，最终公司还是坚持下来，通过了 ISO9001 质量管理体系认证审核。从宏观来讲，公司贯标成功，公司的各项工作有了严格的规范，员工质量意识有所增强，但在许多细节之处，还存在“两张皮”现象。标准和公司质量体系写在了文件里，但许多实际工作没有与之有效融合，质量管理工作没有真正落到实处。其中最突出的当数公司的软件业务，迟迟没有见到实施质量管理产生的效果。
二、CMMI 评估
随着公司软件业务的不断增多，规模不断增大，加之 CMMI 在我国 IT 行业日益流行，2005 年公司决定导入 CMMI，以建立更适合软件过程的质量管理体系，规范公司产品的研发过程，降低研发风险，增强市场竞争能力。当时作为质量管理人员，见证了整个实施评估的过程。经过一年时间的努力，完成了差距分析和完整的过程定义，选取了适当的项目进行了试运行和正式运行，最终通过了 CMMI L3 的正式评估。通过这次漫长的评估过程，公司的 EPG、PPQA、部分项目经理了解了一些 CMMI 模型的概念和对软件研发过程改进的方法。但整个过程改进的思想并没有渗透到软件研发的整个过程和每一位开发人员的工作中，而且评估后的一段时间里又暴露出另外的问题：虽然公司依据 CMMI模型建立起了严格的开发流程和文档模板，产生了看似完整的研发文档，但公司为之付出的是成倍增加的研发周期和成本，这对于规模并不大的软件企业来讲是难以接受的，况且短时间内也并没有看到实施过程改进对软件质量产生的实质性的作用。慢慢地，公司重视程度降低，大家又以项目赶进度、开发成本太高等原因作为借口，忽视了辛辛苦苦建立的体系，重新回到以往的研发模式中。有简入繁难，由繁入简易，一切都这么自然。
